El concepto de competencias trasciende a las empresas y organizaciones para asentarse como política pública. a mediados de julio la Cámara de Diputados aprobó el Proyecto de Ley que crea el Sistema Nacional de Certificación de Competencias -presentado al Congreso por el propio Presidente Lagos el año pasado-, que promete una nueva cara para la educación, formación y capacitación en su conjunto, como también para el perfil productivo y laboral del país. Es uno de los programas más modernizadores y relevantes en torno a capital humano, que se inserta en un gran sistema de educación y capacitación permanente, con miras A consolidar nuestra competitividad mundial.

Ha sido sin mucho bombo ni platillos, ni titulares de primera plana, ni extras televisivos. Pero ejemplos como el reciente lanzamiento de un sitio web, la invitación oficial a un experto internacional en recursos humanos o los certificados entregados a trabajadores en sendas ceremonias -todas mínimas notas en un rincón de la sección nacional de los diarios- son pequeñas piezas claves de un gran rompecabezas. El que simboliza una de las iniciativas más relevantes y de mayores proyecciones emprendidas a nivel país: el Proyecto Nacional del Sistema de Certificación de Competencias Laborales, que -a su vez- se enmarca en la articulación de un gigantesco y ambicioso proyecto de formación y capacitación continua, que involucra al Estado, a los sectores productivos y también a cada chileno, y cuyo fin es elevar la calidad de nuestro capital humano a la altura de los líderes mundiales.

Sin duda, una revolución con mayúsculas. La misma que ya vivieron países como Estados Unidos, Gran Bretaña, Australia y Nueva Zelanda. Matices más, matices menos, cada uno de ellos en algún momento de su historia reciente decidió comenzar a “gestionar” sus recursos humanos-país bajo la misma lógica aplicada en empresas y organizaciones líderes: el enfoque por competencias. Guardando las proporciones, si a nivel micro se había comenzado a mirar la eficiencia bajo el prisma del “saber hacer” más que el “saber” o “hacer” por separado, y de las habilidades y conductas individuales como complementos del conocimiento, a nivel macro debía extrapolarse hacia lo mismo. Y si en el primer caso este enfoque debía alinearse con los objetivos propios de un negocio específico, en el segundo debía apoyar las estrategias de desarrollo de un país entero.

Visto así, las diferencias entre un “modelo” de competencias y un “sistema” de competencias se traduce en un asunto de escalas, focos y definiciones, aunque su referente es -en esencia- el mismo.

En Chile, a nivel privado, ya son varias las empresas que han ido implementando modelos de competencias como una herramienta de gestión de sus recursos humanos, una tendencia que se impone y gana cada día nuevos adeptos.

A nivel Estado, en cambio, su debut es más reciente. Comenzó a tomar forma hace tres años con la institución de Chilecalifica, organismo que canaliza esfuerzos de los ministerios de Economía, de Hacienda y de Educación y SENCE, en un tremendo engranaje de proyectos, redes, recursos y protagonistas en pos de implementar el Sistema Nacional de Acreditación de Competencias: un referente de oficios y estándares de competencias y habilidades requeridas para desempeñarse en los diversos sectores productivos, la manera de adquirirlos, renovarlos, certificarlos y acreditarlos, con directrices comunes y un marco legal propio. Un gran escenario donde el telón de fondo es el desarrollo continuo del capital humano en un contexto de competitividad mundial.

Para darse una idea de su real envergadura, valga un dato: Australia, cuyo Sistema Nacional de Competencias es considerado el más avanzado- necesitó 15 años. Fue toda una revolución, que Chile ya puso en marcha.

I Competencias como proyecto país

Los primeros grandes pasos El Sistema de Competencias Laborales nacional comienza a dibujarse con la participación activa del sector privado, fundamental en la definición de oficios y perfiles de competencias asociados a requerimientos reales y su posterior validación. Es uno de los aspectos que muestra el sitio web lanzado por Chilecalifica y SENCE, que recoge los avances concretos del proyecto.

Hace alrededor de seis años que Fundación Chile incorporó a sus exploraciones el tema de las competencias. La globalización ya había caído fuerte y varios indicadores preocupantes -como calidad de la educación chilena, resultados de la escolarización, formación informal, falta de pertinencia en mallas curriculares, etc-, mostraban que había que tomar cartas en el asunto “capital humano”. Nació entonces el Programa de Competencias Laborales Fundación Chile, algo así como un “proyecto piloto” con miras a sentar las bases de una nueva institucionalidad: este Programa es el antecedente directo del Sistema Nacional impulsado por el Gobierno, financiado con aportes del BID y del Banco Mundial, a través de Chilecalifica, el SENCE y los tres ministerios mencionados.

Basándose en experiencias internacionales ya probadas -como la británica y la australiana-, se estructuró un modelo que considerara los principales enfoques en torno a competencias, entendidas como “la capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la empresa o sector productivo”, según se explica en el sitio web competenciaslaborales.cl presentado por Chilecalifica y SENCE a fines de julio y que replica lo que ya había ido reuniendo el portal de competencias de Fundación Chile.

Con este enfoque -llamado de competencias funcionales- se definieron tres tipos de competencias a desarrollar: básicas, que aluden a habilidades mínimas en lenguaje, comunicación y aplicaciones numéricas; conductuales, habilidades “blandas” y conductas relacionadas a desempeños superiores; y funcionales, competencias técnicas que componen una función laboral.

De estas definiciones se desprende que las competencias abarcan tanto los conocimientos -saber-, como las actitudes -saber ser- y habilidades -saber hacer- de un individuo, una suerte de declaración de principios aceptada a nivel mundial, y que resume las visiones de los grandes “pensadores” del tema de las competencias, como el francés Guy Leboterf. De hecho, en el marco de impulsar el Sistema de Competencias, el propio Leboterf visitó Chile hace algunas semanas y explicó sus máximas en un seminario organizado justamente por Chilecalifica y SENCE (con apoyo, entre otros, de la CCE SOFOFA).

Tipos de competencias Competencias Básicas Competencias Genéricas Competencias Laborales (Funcionales) Competencias mínimas para un adecuado desempeño en cualquier ámbito de desarrollo personal y laboral.

Ej: Saber leer y escribir. Nociones de aritmética, cálculo y matemáticas. Expresión y comprensión oral. Comportamientos y actitudes de las personas, que son transversales a diferentes ámbitos de actividad personal y laboral.

Ej: Competencias conductuales. Competencias de empleabilidad. Capacidad para desempeñar una función productiva en diferentes contextos, de acuerdo a requerimientos de calidad del sector productivo.

Ej: Aaber operar una maquinaria especializada. Supervisar y controlar una obra.

Masa crítica Los objetivos del proyecto piloto fueron elaborar un diagnóstico de las principales competencias laborales y perfiles ocupacionales de distintos sectores y subsectores seleccionados; establecer estándares de competencias ligados a esos perfiles, según prácticas internacionales destacadas; desarrollar mecanismos de evaluación y certificación de competencias laborales y probarlos en un número relevante de trabajadores; difundir la información recopilada a las empresas y estimularlas a participar en la capacitación y certificación basada en estos estándares; y proporcionar información a CFT, institutos profesionales, universidades y OTEC con miras al ajuste de su oferta de cursos y programas.

Se partió con dos sectores productivos -Construcción y Turismo- los que al momento de lanzar oficialmente el Sistema ya eran nueve, “lo que permitió tener una masa crítica importante como para validar la experiencia, con numerosos estándares y perfiles ya definidos, más de 15.000 trabajadores acreditados en distintos oficios y provenientes de los sectores productivos más representativos de nuestra economía”, según cuenta Hernán Araneda, director del Programa de Competencias Laborales de Fundación Chile.

Factor clave en la subida de los privados a la causa fueron las propias exigencias de la globalización: “El tema de las competencias es muy atractivo y presenta beneficios en ámbitos muy variados, como la gestión de recursos humanos de las empresas. Pero hay otras razones: la industria en general, principalmente la exportadora, está sujeta a muchas normativas derivadas de los TLC, que imponen a las empresas estándares de gestión internacional que involucran procesos y productos (las normas ISO, por ejemplo). Y la certificación de competencias es una manera de hacer visible para sus clientes extranjeros que hacen las cosas bien. Y, a nivel interno, les permite tener la certeza de contar con personal capacitado y alineado según exigencias internacionales”.

Eso explica que, precisamente, hayan sido los sectores más “sensibles” los primeros en entrar a la definición de perfiles ocupacionales y competencias, como también en la certificación de sus trabajadores. Así, ya participan los sectores Agrícola, Informático, Metalmecánico, Minería, Alimentos, Logística, Gas-Electricidad, Turismo y Vitivinícola, y el de Transportes se apronta a debutar. El sector Forestal, decidió tomar sus riendas, con un proyecto por cuenta propia pero que por lógica también debiera entrar al Sistema.

“El enfoque funcional de competencias ha sido particularmente relevante en aquellos sectores de la economía -como la industria- donde es necesario fijar estándares mínimos de competencias. Hoy, las personas del nivel más operativo deben hacer cosas que antes no hacían: un operador del sector minero debe gestionar recursos financieros, administrar contratistas y coordinarse con un equipo, por ejemplo. Esta multifuncionalidad requiere de nuevas destrezas, que deben adquirirse bajo un estándar acordado y común. Incluso a nivel de funciones superiores hay temas nuevos, donde no hay referentes previos: un ejemplo, el manejo gerencial con criterio de RSE”, ilustra Araneda.

Aunque la tarea es minuciosa y por ende larga y compleja, ya que los perfiles -entiéndase sus estándares de competencias y oficios asociados- se irán multiplicando a razón de una numerosa cantidad de subsectores, cada uno de los cuales requiere y requerirá definiciones específicas. Sistema en red Otra consecuencia directa -y ventaja también- es que el Sistema permitirá, como ya lo está comenzando a hacer, orientar la oferta de capacitación de los diferentes organismos en torno a competencias definidas por los distintos sectores. Vale decir, estructurar la formación y capacitación en función de la demanda y no de la oferta. Poner el foco en las competencias decanta automáticamente mallas curriculares más flexibles y menos genéricas, con un fuerte componente de habilidades conductuales y no sólo de conocimientos. Esto es, tomando el ejemplo de un instalador de banda ancha o de un gásfiter, que no sólo debe aprender de cables y conexiones, sino también cómo ofrecer sus servicios y relacionarse con los clientes.

Componente fundamental del Sistema de Competencias es que no se abre únicamente a las acreditaciones “en masa”, vale decir, las que decida hacer una empresa con sus propios colaboradores, sino a las que quiera emprender un ciudadano cuya experiencia le permita validarse en un oficio, independiente de cómo haya adquirido sus conocimientos. Esto es fundamental en un país que aspira a la equidad y a que oficios -y por ende trabajadores- considerados “menores” también entren en el carro de la calidad y nuevas perspectivas.

El Sistema -según lo contempla el Proyecto de Ley de Acreditación de Competencias, que ha ido avanzando en paralelo a la estructuración de sus distintos pilares- busca no sólo establecer referentes en cuanto a competencias y su acreditación, sino que también considera las redes para que estas competencias puedan ser adquiridas, mejoradas y finalmente certificadas en función de estándares previamente establecidos y validados.

Modelo de competencias Fundación Chile COMPETENCIAS LABORALES (Técnicas específicas) Describen las capacidades requeridas del desempeño para lograr el propósito principal de la función productiva. ÁREA


Nivel 5


Nivel 4


Nivel 3


Nivel 2


Nivel 1 COMPETENCIAS LABORALES (de Gestión) Describen las capacidades requeridas del desempeño para lograr el propósito principal de la función productiva. GESTIONAR


PLANIFICAR


ORGANIZAR


CONTROLAR


FACULTAR


COORDINAR COMPETENCIAS GENÉRICAS Describen las capacidades transversales y diferenciadoras del desempeño en la función productiva. Conocimiento del negocio


Toma de decisiones y resolución de problemas


Liderazgo


Comunicación y negociación de conflictos


Trabajo en equipo COMPETENCIAS BÁSICAS Leer, escribir, calcular, etc.

Bien de “uso común” Por una parte, el levantamiento de perfiles asociados a competencias es lo que podríamos llamar un “bien de uso común”, abierto a todos. A medida que se vayan implementando estas definiciones y descripciones, un productor de paltas de Cabildo tendrá acceso a los distintos “paquetes de competencias” -así se llaman en Australia- de su personal de packing, por ejemplo, al igual que otro de Petorca. Con estas definiciones, podrá saber de entrada con qué cuenta y qué le falta a su personal y, según eso, emprender las acciones de capacitación correspondiente. ¿Con miras a la acreditación? Eso dependerá de si quiere pagar por ello, ya que -como todas las certificaciones- ésta también es voluntaria y tiene un costo. Aunque, claramente, lo que busca el Sistema es que, más temprano que tarde, todos entren al mundo de la certificación de competencias. Por el lado de la oferta de capacitación, contar con estándares comunes de perfiles no sólo es una ventaja a la hora de vincular los programas de los distintos organismos de capacitación -como los OTEC- a requerimientos concretos y pertinentes. Porque quienes ofrezcan cursos bajo el parámetro de los estándares de competencias específicas a la larga serán “premiados”. Nuevamente el ejemplo australiano: el 80% de la capacitación que se demanda en ese país está dentro del modelo de competencias. Eso, volviendo a Chile, siempre que estén acreditados ante el registro nacional correspondiente (bajo la NCh 2728 a partir de septiembre del próximo año). Otro dato, en Australia el Estado no pone un dólar para capacitación si ésta no se basa en un estándar de competencias.

La idea es que la Franquicia SENCE se extienda también a los procesos de certificación -realizado por entidades distintas, autónomas e independientes de las instituciones formadoras- y no sólo a la formación y capacitación, como es ahora, lo que sin duda será un gran estímulo para el sector productivo.

Y así como las empresas y organismos de formación y educación tendrán acceso a la información de estos estándares, cursos y procesos asociados a la certificación de competencias y resultados obtenidos, también lo tendrá un trabajador independiente, alguien que busque trabajo por primera vez, quien aspire a nuevas especialidades, en fin, todo aquél que quiera y necesite aprender o validar lo que “sabe hacer”.

Así son los Estándares de Competencias Laborales Un Estándar de Competencia Laboral explicita, describe y ejemplifica el nivel de desempeño esperado en una determinada función laboral, recogiendo las mejores prácticas establecidas en empresas líderes de cada sector productivo. Se aplica en el diseño de programas de formación y capacitación, en la implementación de sistemas de gestión de recursos humanos y como referente para evaluar y certificar competencias. El estándar contiene: Desglose de una competencia en acciones específicas que una persona debe ser capaz de realizar para obtener un resultado. Criterios de desempeño (según indicadores de desempeño competente). Conductas asociadas (ejemplos de cómo realizar las actividades clave). Conocimientos mínimos para ejecutar de manera competente la actividad clave. Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para el desempeño adecuado de las actividades clave. El Estándar de Competencias también se llama Unidad de Competencia Laboral o UCL.

Responsabilidades compartidas En el proyecto la información abierta es clave, por lo que cualquier persona puede acceder al Sistema. Un gásfiter, por ejemplo, puede iniciar solo su proceso de certificación. Puede lograrla en distintos niveles según sus propias capacidades y habilidades -si es que aprueba el proceso requerido- pero también saber exactamente los pasos a seguir para obtenerla: qué le falta, dónde formarse y en qué áreas para, finalmente, aspirar a acreditarse. Y aquí es donde empalma la articulación de un sistema de formación continua, a lo largo de la vida, con entradas y salidas permanentes.

De hecho, según cuenta Hernán Araneda, existen numerosas experiencias de trabajadores que se han acreditado de manera independiente. Sin embargo, en el corto plazo no se ve como una tendencia masiva básicamente por el ítem “financiamiento”. La mira apunta a establecer mecanismos sociales vía FONCAP (Fondo Nacional para Capacitación), Programa de Excedentes de Franquicia Tributaria para Capacitación o modelos compartidos, donde una parte corra por cuenta del trabajador y otra por alguna subvención. Por supuesto, siempre en el marco del Sistema, donde los cursos y las acreditaciones sean bajo el amparo de las competencias.

Toda esta información se manejará de manera centralizada, unificada y canalizada en los organismos correspondientes en el país. Y desde ya el sitio competenciaslaborales.cl -en permanente actualización- linkea perfiles de competencias, mallas de oficios, sectores productivos, primeras experiencias y organismos de capacitación relacionados a las distintas áreas en esta etapa del avance.

La información “abierta” -a través de registros nacionales- de paso permitirá vincular una oferta y demanda de capacitación con garantías de calidad, ya que permitirá saber que hay capacitadores con mejores resultados que otros. Es la única forma de que los certificados otorgados tengan luego valor.

Si bien establecer un gran marco macro de competencias pertenece al ámbito de las políticas públicas, donde la responsabilidad de impulsarlo es del Estado, para que el Sistema funcione debe contar con fuerte participación e injerencia de los privados, porque lo valida. Así lo demuestran las experiencias internacionales exitosas y también algunos fracasos: en México, el intento de establecer un Sistema Nacional de Competencias falló porque el Estado pretendió imponer un modelo y levantó perfiles en los distintos sectores sin preguntar a los empresarios qué necesitaban.

Ciertamente, esta participación debe ser entendida como un aporte a la hora de establecer los parámetros según requerimientos concretos y actuales, y también participando en sus regulaciones, pero no en cuanto a su financiamiento en exclusiva. En la práctica, un empresario puede no ver la conveniencia de invertir en la certificación de sus trabajadores, porque ellos entonces valdrán más. Por lo mismo, si se quiere que el capital humano en su conjunto avance hacia la calidad y competitividad, los esfuerzos sí o sí deben ser conjuntos. Como que se trata de un proyecto-país. Uno que ya llegó. Y llegó para quedarse.

CERTIFICACIÓN DE PERSONAS El proceso de evaluación de competencias laborales tiene como objetivo determinar si una persona es “competente” o “aún no competente” para realizar una función productiva determinada, de acuerdo a una metodología predefinida que incluye varias etapas, que van desde la recopilación de evidencias directas (ante un evaluador acreditado) e indirectas (que se generan a través de un tercero: informes de desempeño, recomendaciones, diplomas, boletas y facturas pagadas, premios, proyectos, etc).

DIAGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN Alcances de la Ley La institucionalidad propuesta opera sobre la base de una cooperación entre lo público y lo privado, de modo que ciertas funciones y controles siguen la lógica del sector público, mientras la administración se realiza básicamente por personas y normas del sector privado.

El objetivo de la Ley de Competencias Laborales es regular mecanismos de financiamiento con recursos públicos y definir la institucionalidad del Sistema de Competencias. Por su parte, los objetivos del Sistema son constituir un referente para mejorar la calidad y pertinencia de la formación y capacitación; optimizar la eficiencia de los procesos de intermediación laboral; favorecer las oportunidades de aprendizaje continuo de las personas, su reconocimiento y valorización, en un marco institucional de Educación y Capacitación Permanente. Así, “este nuevo Sistema constituye una herramienta significativa para mejorar la calidad de la capacitación, elevando el desempeño de los trabajadores”, según señaló el Presidente Lagos al entregarlo al Congreso en abril del año pasado.Los pilares La Ley estipula que el ente centralizador del Sistema será: La Comisión del Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales, cuyas tareas serán proponer a las autoridades competentes las políticas globales de certificación; velar por la calidad del Sistema, fijando las metodologías y procedimientos que se utilizarán en su implementación; y, fundamentalmente desarrollar, adquirir y actualizar las Unidades de Competencias Laborales (UCL o Estándares de Competencias), entre otras funciones.

La Comisión estará integrada por tres representantes ministeriales (designados por el Ministro del Trabajo, de Economía y de Educación respectivamente); tres miembros designados por la organización de empleadores de mayor representatividad del país (privados) y un miembro designado por el gremio de los trabajadores.

Contará con patrimonio propio y con financiamiento público con un tope del 49% (el 51% restante será privado). Para el proceso de generación, adquisición y actualización de UCL, la Comisión será asesorada por los sectores relacionados, a través de Comités Sectoriales.

Por su parte, los procesos de evaluación y certificación de competencias laborales serán desarrollados por entidades ejecutoras acreditadas: los Centros de Evaluación y Certificación de Competencias Laborales, a través de un marco metodológico común aceptado por los distintos sectores productivos. Estas entidades deberán contar con personalidad jurídica propia y ser independientes de organismos de capacitación o entidades educadoras.

La tarea en sí será responsabilidad de los Evaluadores, también debidamente acreditados. Además del Registro Nacional de Centros y del de Evaluadores, existirán otros dos: el Registro Nacional de Unidades de Competencias Laborales, que informará de las UCL acreditadas por la Comisión y su relevancia para determinados sectores productivos, áreas ocupacionales y puestos de trabajo; y el Registro Nacional de Certificaciones, que concentrará todas las acreditaciones individuales otorgadas por los Centros.

Institucionalidad del proyecto de certificación de competencies (Fuente: SENCE)

Transparencia Según Christian Vidal, asesor legal CCE SOFOFA, se trata de una institucionalidad bastante clara, cuyo único punto potencialmente débil es la efectiva independencia entre los entes formadores y certificadores: “Para que el Sistema sea transparente, deberá garantizar la independencia de los Centros de Certificación. Por esta razón, una vez que la Ley se apruebe, su Reglamento deberá resguardar detalladamente este aspecto”.

En el mismo sentido, según la visión de Hernán Araneda -de Fundación Chile- separar las labores de formación/capacitación de la evaluación/acreditación se traducirá en un “tremendo incentivo” para que los formadores se enfoquen hacia la calidad y adapten sus mallas en torno a las competencias: “Van a hacerlo en la medida que haya un elemento externo que les ponga un estándar. De alguna manera será como un SIMCE, donde no es el colegio el que evalúa sus resultados. Y eso genera una dinámica interesante hacia la búsqueda de mejores resultados. Si no existiera esta independencia no se crearía esta consecuencia”.

El proyecto aclara que las personas podrán, voluntariamente, solicitar la certificación de sus competencias laborales según el Sistema que establece esta Ley, “sin que ésta constituya obligación o requisito para desempeñar una determinada actividad económica u ocupacional”.II Competencias como herramienta de gestión

La organización en línea Contar con personal competente en el más amplio sentido es apenas una de las aristas de la Gestión por Competencias, un enfoque que va más allá de modelos y teorías. A nivel organizacional, las competencias son una potente herramienta, capaz de atravesar toda una estructura, reflejar visión y misión y, principalmente, definir, aunar y orientar la gestión de RR.HH. bajo un enfoque común.

No es lo mismo, pero es parecido. Al menos en sus fundamentos: tanto un sistema nacional de competencias como un modelo de competencias buscan gestionar capital humano con miras a la eficiencia y competitividad. Pero aunque se tocan e incluso atraviesan en muchos puntos, el tema de las competencias tiene diferentes lecturas y aplicaciones dependiendo de si el contexto es un sector económico clave o de si es una empresa u organización.

En uno y otro hablamos de establecer un referente de conocimientos, aptitudes, actitudes y habilidades -léase competencias- a seguir. Sin embargo, en las organizaciones las competencias permiten una dinámica imposible para un país: utilizarlas para sustentar modelos de gestión de RR.HH. Vale decir, con competencias y estándares “a la medida”, inspirados por la propia misión y visión empresarial y que trascienden a toda la organización. En vez de ser un referente sectorial -como en el caso de un “sistema de competencias”- entregan un referente particular y por lo general exclusivo de cómo ser y hacerlo bien en “este” lugar de trabajo, con una clara orientación al logro personal, del equipo y de la empresa. Visto así, un minucioso rayado de cancha con definiciones, claras, conocidas y compartidas por todos. Un rayado que se presta para múltiples usos.

La experiencia internacional muestra que las empresas que han sido exitosas en poner el desempeño individual de sus trabajadores como su ventaja competitiva son aquellas que han usado el enfoque de las competencias laborales como pilar de su gestión de Recursos Humanos. De ahí el éxito que hoy por hoy están teniendo en el management local los modelos basados en competencias.

Chile ya acumula experiencias interesantes y variadas, con un número creciente de organizaciones -especialmente multinacionales- que están liderando la implementación de estos modelos como una aplicación de buenas prácticas laborales. Asimismo, las consultoras ofrecen asesorías en modelos de competencias como un plus de sus servicios a las empresas e instituciones, y las universidades apoyan con sus últimas versiones de cursos y diplomados de Gestión por Competencias.

Tres énfasis y tres visiones El perfil de las empresas pioneras en esto es bastante disímil: mineras, industrias, empresas de telecomunicaciones, instituciones del sector financiero y de servicios, públicas y privadas. Entre los nombres destacados figuran Minera Escondida, Codelco, Embonor, Telefonica, Kodak e ING, entre otros. Cada uno con una experiencia también diferente, en algunas ocasiones construida y corregida sobre la realidad de la marcha misma.

En líneas generales, la literatura y la teoría hablan de tres tipos de enfoques que, a su vez, inspiran modelos de Gestión por Competencias:

Uno, conocido como funcional, orientado principalmente a identificar y definir competencias técnicas asociadas, en el caso de una empresa, a un cargo o labor. El segundo, llamado conductual, que se mueve en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño destacado.

El tercero es el enfoque contructivista, donde las competencias se definen por lo que la persona debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su formación temprana.

Siguiendo con las líneas generales, se podría pensar que la aplicación de un determinado modelo u opción por un enfoque en particular guarda directa relación con el giro del negocio: con esta lógica, una industria -fábrica de zapatos, por ejemplo, con predominancia de técnicos y operadores- debería apostar por un modelo funcional. Y a un banco -con fuerte componente ejecutivo- le vendría bien el conductual.

Como lo ha demostrado la práctica, sí y no... Sí: a una industria le calza el modelo basado en competencias técnicas, donde se definen estándares asociados a cómo hacer bien un oficio. Pero no siempre es suficiente. De hecho este enfoque -de origen británico- también incorpora componentes conductuales, como lo demuestra el modelo desarrollado por Fundación Chile para el Sistema Nacional de Competencias, basado en la visión inglesa.

Del otro lado, se podría asegurar que a una empresa de servicios le bastará con moverse en el plano de lo conductual más que lo funcional. Nuevamente sí y no. Sí, porque en la calidad del servicio las llamadas habilidades blandas son clave. Y son las que privilegia, estimula y desarrolla el modelo conductual, identificado con los teóricos norteamericanos. Pero tampoco es suficiente, al menos para ciertas empresas donde las competencias funcionales van a la par de las conductuales.

Combinar es la consigna Para la psicóloga laboral Claudia Nario, magíster en Comportamiento Organizacional de la Universidad de Londres y socia de la consultora Nario&Kruger, sí es claro que “el enfoque funcional opera mejor cuando se trata de definir competencias asociadas a perfiles técnicos y cargos muy operativos, donde estas destrezas son imprescindibles. Y el conductual, especialmente cuando hay que definir modelos para familias de cargos ejecutivos y gerenciales, donde los conocimientos están implícitos en un título, en cambio las conductas y habilidades no”. Por lo mismo, estos últimos -que trabajan con habilidades más abstractas y amplias- son aplicables a toda una organización, a diferencia de los primeros, más puntuales y asociados a oficios específicos aunque ambos suelen tener componentes transversales.

Sin embargo, ya se dijo, los límites entre los distintos modelos y enfoques pueden ser difusos y también confusos a la hora de aterrizarlos en una empresa. Así lo ha observado la psicóloga: “Muchas veces las empresas piden implementar un modelo de competencias conductuales cuando en la práctica persiguen levantar estándares de competencias según perfil de oficios, con miras a acreditar las competencias de sus trabajadores. En estos casos, requieren un modelo funcional”.

Y también puede haber confusiones a causa de los matices entre los modelos de inspiración conductual, como le sucedió a ING: la etapa inicial de la implementación de su modelo de competencias se rigió por el enfoque norteamericano -que define aquellos factores que determinan el desempeño superior-, pero avanzó y culminó bajo el llamado enfoque contructivista francés, también llamado integrativo.

Este modelo integra los aportes de las diversas escuelas: se hace cargo de la complejidad en la combinación de conocimientos, habilidades y destrezas que entran en juego en el desempeño; considera las tareas realizadas, los atributos que permiten un desempeño exitoso y el contexto en el que se lleva a cabo el trabajo; integra la ética y los valores como parte del concepto de competencia laboral; es flexible, adaptándose a las características de cada organización; da importancia a los ‘significados culturales’ asociados a los elementos de competencia, y por ende al ‘lenguaje’ de la organización, y pone énfasis en la participación.

Es una tendencia más versátil. De hecho, su “padre”, Guy Leboterf -quien ha asesorado la implementación de modelos de Gestión por Competencias tanto en Chile como en el mundo- es considerado el nombre más relevante en el ámbito de las competencias.

Para ser sustentable en el tiempo, la implementación de modelos de Gestión por Competencias en una empresa requiere de un alineamiento entre: la misión, los valores y las estrategias de negocio corporativas; el referente de competencias -core competencies- de la organización y las competencias conductuales y funcionales definidas.

Del levantamiento a la aplicación Aplicando sus distinciones de “saber” y “saber hacer” en cuanto a competencias, Leboterf sostiene que “las empresas necesitan modelos organizacionales con empleados y equipos que sepan seleccionar, utilizar, comunicar y compartir información, que puedan tomar iniciativas, decidir, anticipar y proceder a arbitrajes entre criterios múltiples. Es decir, que sean capaces de enfrentar situaciones caracterizadas por la complejidad y la inestabilidad”. O sea, que sepan actuar de manera pertinente en una situación particular y realicen un conjunto de actividades según criterios externos y consigan los resultados esperados para esas actividades.

En su reciente visita a Chile, en julio, el experto definió la Gestión por Competencias como “una forma de organizar el capital humano en una empresa u organización, identificando y gestionando el valor que aportan las personas, desde su cargo, a los resultados esperados por la organización”. Esto implica una gestión integrada y alineada con la estrategia institucional de todos los sistemas y procesos de gestión de personas, según perfiles de competencias tanto específicas como transversales validados corporativamente.

Sea el modelo que sea que vaya a implementar una empresa, el punto de partida del proceso de construcción de perfiles de competencia es el análisis de lo que se conoce como “mapa de cargos”, esto es, un levantamiento y descripción de los cargos del organigrama, de acuerdo a su posición y funciones. “Es una tarea bastante detallada y minuciosa, que contempla la activa participación de los distintos niveles ejecutivos”, según comenta Claudia Nario.

Luego, sobre la base de los perfiles de cargos se identifican y detallan las competencias comunes asociadas ya sea a un cargo, a una familia de cargos o a criterios como la semejanza de perfiles y requerimientos de determinadas competencias para un buen desempeño.

Así como las competencias funcionales técnicas y de gestión se estructuran sobre parámetros objetivos y medibles (habilidades duras), el referente de los indicadores conductuales son los que la empresa haya definido como sus prácticas aspiracionales o “prácticas apropiadas para un desempeño superior”, a decir a la psicóloga.

Independiente de si el énfasis está puesto en el componente conductual o en el funcional, el objetivo es siempre el mismo: buscar la eficiencia y la calidad a través de un lenguaje común y referentes claros que orienten acerca del qué y cómo hacer para hacerlo bien.

Beneficios también transversales “Si la Gestión por Competencias se ha asentado tan firme como herramienta es porque sólo presenta ventajas”, opina Hernán Araneda, director del Programa de Fundación Chile, programa que también incluye la asesoría en implementación de modelos de gestión para empresas.

Más que claro: la Gestión por Competencias permite rentabilizar la inversión en las personas e impactar de modo más directo en los resultados de negocio. “Esto se logra gestionando al equipo humano bajo la perspectiva de la definición de perfiles de cargo por competencias, lo que permite alinear consistentemente las diferentes aplicaciones de Recursos Humanos”.

Vamos chequeando: las definiciones claras acerca de perfiles y competencias determinan desde los procesos de selección hasta las decisiones de despido. Tener predefinidos estos criterios no sólo facilita la elección de un futuro empleado, sino también reduce el riesgo de equivocarse en la decisión. Del otro lado, no cumplir con la definición del perfil de cargo y no mostrar las competencias requeridas fundamenta una desvinculación.

Entre ambos puntos están las promociones internas, las bonificaciones y la capacitación: “Diseñar la capacitación usando el concepto de competencias, y particularmente el estándar de competencias laborales, permite focalizar la inversión de manera más efectiva. Evita las acciones en serie, privilegiando una capacitación pertinente y acotada a necesidades puntuales y específicas”, señala Araneda.

Al mismo tiempo, trabajar en función de criterios comunes limpia y “decanta” de manera natural el capital humano de la organización: lo que hoy importa en el mercado del trabajo no son sólo los títulos o cartones que la persona tiene, sino el cómo lo hace. “Alguien puede tener varios MBA, pero no ser un buen gerente. El enfoque de competencias pone valor a los resultados”, destaca el ejecutivo, a lo que Claudia Nario agrega: “Permite autoevaluarse, establecer tiempos y metas para el desarrollo de carrera y objetivizar la evaluación de desempeño”.

Matices más, matices menos, se han ido dejando de lado las teorías y los enfoques puros de determinadas escuelas, corrientes o gurús para centrarse en la experiencia. Más allá de si un determinado enfoque privilegia lo funcional (técnico/operativo) por sobre lo conductual (habilidades, actitudes), lo importante es que hoy todos parten de la misma premisa: estructurar el manejo organizacional sobre la base del levantamiento y aterrizaje de las competencias válidas para la organización. Y, cada día más, estas competencias son tanto del bando funcional como del conductual. Experiencias: SENCE En el SENCE se realizó el primer estudio del sector público bajo el enfoque de competencias, donde participaron 150 funcionarios de 14 ministerios, en el marco de la Modernización del Estado.

Tras el correspondiente levantamiento y análisis se establecieron 10 Competencias de Alta Transversalidad -comunes a la organización-, 12 Actuaciones Críticas por Competencia Transversal (comportamientos y actitudes asociadas a cada una de estas competencias) y 3 Niveles (según frecuencia de actuaciones y conductas).

Las Competencias Transversales definidas fueron: Manejo de TICs: operar las herramientas tecnológicas y de comunicación requeridas para el desempeño de la función respectiva. Implica interés por conocer y utilizar de modo regular y eficiente los programas, aplicaciones y sistemas adoptados por la institución o área funcional.

Comunicación efectiva: escuchar y expresarse de manera clara y directa. Implica la disposición a ponerse en el lugar del otro, la habilidad para transmitir ideas y estados de ánimo, y la habilidad para coordinar acciones por medio del lenguaje.

Manejo de conflictos: mediar y construir acuerdos cuando se producen situaciones de tensión o de choques de intereses entre personas, áreas o grupos de trabajo. Implica la capacidad de visualizar soluciones positivas frente a situaciones de controversia o que sean percibidas como desestabilizadoras de la organización.

Adaptación al cambio: aceptar los cambios del entorno organizacional, modificando la propia perspectiva y comportamiento. Implica poseer la flexibilidad y disposición para adaptarse en forma oportuna a nuevos escenarios.

Trabajo de equipo: colaborar con otros, compartiendo conocimientos, esfuerzos y recursos, en pos de objetivos comunes. Implica alinear los propios esfuerzos y actividades con los objetivos del equipo o grupo de trabajo.

Orientación al cliente: identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes internos o externos. Implica la disposición a servir a los clientes, de un modo efectivo, cordial y empático. Orientación a la eficiencia: lograr los resultados esperados haciendo un uso racional de los recursos disponibles. Implica el cuidado de los recursos públicos, materiales y no materiales, buscando minimizar los errores y desperdicios.

Confianza en sí mismo: actuar con seguridad frente a situaciones nuevas y/o desafiantes, haciendo juicios positivos y realistas respecto de las capacidades propias y de su grupo de trabajo. Implica una actitud de interés en conocerse a sí mismo y desarrollar nuevas competencias.

Probidad: actuar de modo honesto, leal e intachable. Implica subordinar el interés particular al interés general o bien común.

Compromiso con la institución: respetar y asumir a cabalidad, la visión, misión, valores y objetivos de la Institución. Implica la disposición para asumir con responsabilidad los compromisos declarados por la organización, haciéndolos propios. Asociadas a los distintos cargos o familias, las actuaciones representativas de una competencia y la frecuencia con que se presentan permiten evaluar por niveles, de 1 a 3. Tanto la vinculación competencia-cargo como el nivel requerido difieren: un jefe de departamento, por ejemplo, debe enfatizar competencias distintas a las de una secretaria.

Experiencias: ING A fines de 2001 fue que ING comenzó a plantearse un modelo de Gestión por Competencias. Sobre la base de cinco definiciones corporativas a nivel mundial, la filial chilena elaboró un complejo entramado de competencias, actuaciones y evaluaciones requeridas. Hoy este modelo local está siendo adoptado por las demás filiales latinoamericanas.

Según recuerda Roberto Thompson, subgerente de Desarrollo Organizacional de la compañía, la necesidad creó el órgano. “Fue a raíz del proceso de fusión, donde se unieron cinco empresas grandes además de otras más pequeñas, lo que hizo fundamental alinear toda esta nueva organización. Y tomamos una decisión radical: partir de cero”. Resultó una ventaja: “Nos abocamos a crear una nueva estructura de RR.HH. a partir de un modelo de competencias. Estábamos convencidos de que era lo que debíamos hacer”.

Sin embargo, debían considerar un elemento definitorio, las cinco competencias básicas del Grupo ING, corporativas y extendidas en todas sus filiales: crear visión, poner el foco en el cliente, desafiar el statu quo, construir equipo y generar resultados. Explica Thompson: “Desarrollamos nuestro modelo en función de estas competencias genéricas, inicialmente bajo el modelo norteamericano -que fija foco en desempeño alto- pero luego fuimos aplicando el francés, que combina lo funcional con lo conductual”.

Lo que parece simple, fue un “temazo” para la compañía, que involucró desde la presidencia hacia abajo durante varios meses. Poco a poco, entre todos fueron rellenando los contenidos y descripciones propias de cada competencia. Lo siguiente fue analizar la estructura organizacional, y agrupar los cargos -por entonces, alrededor de 150- según afinidad o perfil y asignarle a cada una su paquete de competencias. Se definieron 16 familias de cargos, que con el tiempo se han ido reacomodando. Unas más extendidas, otras más nucleares, pero con similar conjunto de competencias entre sí. Con las cosas claras, se elaboró una “cartilla de competencias” propia para cada cargo, que se distribuyó en toda la empresa.

Idioma común Más en detalle, María Victoria García, analista senior de RR.HH. ING, comenta que junto con las competencias y actuaciones requeridas por cada una de estas familias se establecieron niveles -de 1 a 5, según la frecuencia en que se muestra un determinado comportamiento- cuya evaluación es propia de cada cargo y rol. “Dividimos nuestro sistema de competencias entre integrantes -el equipo- y líder, es decir, todo quien esté a cargo de un grupo. Para todos las competencias son comunes, la diferencia está en los comportamientos asociados a esas competencias: por ejemplo, liderar o comunicar no es una exigencia del integrante, pero sí lo es armar equipo”.

Asimismo, el énfasis de cada una de estas competencias se relaciona a lo que se espera de cada colaborador según su rol (descripción de cargo). Lógicamente, el rol del líder de equipo es más exigente en competencias. ¿Para qué ha servido? ¡Para todo! coinciden ambos ejecutivos: alinear al personal; orientar la selección basada en las competencias ING; evaluar el desempeño; establecer aumentos de sueldo, incentivos y compensaciones; focalizar la capacitación y orientar el desarrollo de talentos, ya todo se hace bajo el criterio de competencias.

Además, ha estimulado la autogestión: todos tienen su cartilla y saben que serán evaluados de acuerdo a su desempeño. Además de las actividades de capacitación formal, para salvar las posibles brechas la compañía ha implementado cursos y programas vía internet específicos. “Uno puede ir midiendo en qué está bien y en qué está flojo. Según eso, elegir los cursos disponibles en la red y trabajar esa competencia. Tenemos un catálogo de más de 200 cursos, diferenciados por cargo y rol”.

Tan exitosa ha resultado la experiencia, que el modelo chileno se usa como ejemplo en todas las filiales latinoamericanas y ya se ha replicado en México, Perú y Brasil. Pero es un desafío que no para y pronto habrá que revisar las familias de cargo definidas y hacer las correspondientes actualizaciones. Nunca tan grave, considerando que hoy ya todos en ING hablan el mismo idioma, el de las competencias.

Experiencias: Telefonica CTC Chile La llegada de la Banda Ancha y la necesidad urgente de contar con personal técnico debidamente preparado fueron la coyuntura. Pero en vez de limitarse sólo a las correspondientes capacitaciones, Telefonica emprendió un sólido proyecto de certificación de competencias: ya suman 240 personas trabajando bajo estándares del sector Telecomunicaciones y más de 300 están en proceso. Y hay más en carpeta.

Cuando hace poco más de tres años la compañía ingresó al competitivo mercado de la Banda Ancha, advirtió que sólo había una posibilidad de sobrevivir: diferenciarse. ¿Cómo? Más allá de las características propias del servicio -en cuanto a calidad y respaldo técnico-, era imprescindible incorporar atributos que permitieran fidelizar a los clientes. “Telefonica se propuso establecer una diferencia importante en la calidad de atención que prestaría el personal técnico en contacto con clientes, tanto en el servicio de instalación como en el de reparación y mantenimiento” explica Roberto Illanes, subgerente de Desarrollo y Capacitación de la Gerencia Corporativa de Personas de Telefonica CTC.

Pero había dos problemas importantes. Por un lado, la demanda por el servivio de banda ancha explotó y era necesario reaccionar YA. Por otro, la empresa no contaba con suficiente personal técnico y debió recurrir a personal de contratistas. “Por lo tanto, era imprescindible capacitarlos y alinearlos a todos bajo los estándares técnicos y de servicio, a partir de las core competencies establecidas por la Gerencia de Servicio Técnico, a cargo de Fernando Contreras”.

Así fue como Telefonica se propuso certificar las competencias de todos sus instaladores de Banda Ancha, propios o aportados por subcontratistas. Con la asesoría de Fundación Chile y enfocándose fuerte tanto a competencias funcionales como conductuales, emprendieron el proceso de constituir los equipos de trabajo, hacer levantamiento de UCL, construir los test de evaluación y establecer la metodología de certificación. Luego de un año y medio, para fines de 2003 se certificaron los primeros técnicos, bajo estándares funcionales del sector de Telecomunicaciones y, fundamental, bajo estándares conductuales y relacionales ligados a la estrategia.

Hoy la experiencia de Telefonica se ha convertido en un referente país a la hora de hablar de modelos de competencias.

Competencias en todo Más allá de la estrategia, este programa de certificaciones refleja aspectos relevantes de la misión y visión corporativas de Telefonica: fortalecer la competitividad y la calidad, pero también la empleabilidad de los trabajadores. Junto con validar sus competencias a nivel “oficial” -las certificaciones las entrega un organismo externo-, el técnico puede ir sumando certificaciones en otras competencias, a modo de un “desarrollo de carrera”. Lo destacable es que ello está abierto tanto a personal de planta como a quienes aportan los contratistas.

El modelo ha ido extendiéndose a otras áreas, y hoy están siendo incorporados todos los técnicos que realizan los servicios de reparación e instalación de banda ancha, Servicio Telefónico Básico y Telemergencia, para en los próximos meses aplicarlo a los servicios de Datos y TV Satelital, según comenta Illanes: “Para Telefonica ha significado incorporar una nueva manera de apreciar la contribución que realizan las personas del área técnica que están en contacto con clientes. Si bien este trabajo se ha iniciado en el área técnica, ya ha comenzado a extenderse a las áreas de operaciones comerciales de la empresa”.

De paso, a través de su programa, Telefonica se ha convertido en un activo partícipe del Sistema Nacional de Competencias impulsado por SENCE, aportando a la definición de perfiles sectoriales. Además, siempre en conjunto con Fundación Chile, la compañía ha incorporado un programa de práctica laboral basado en competencias de empleabilidad que ya ha beneficiado a 118 jóvenes de ocho establecimientos técnico profesionales.

Está claro que en Telefonica las competencias ya son parte de los haberes corporativos “y el resultado obtenido le permitirá convertir la atención técnica en una real ventaja comparativa”.

A la fecha, Telefonica ya ha certificado 120 técnicos en servicios de instalación Banda Ancha. Además, 125 nuevos técnicos del Servicio Telefónico Básico se encuentran en proceso de evaluación en terreno y 200 de Servicio Telefónico Básico y ADSL se encuentran en procesos de gestión de sus brechas.

COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD Y TIC Dados los cambios globales de las últimas décadas, el tipo de empleos también ha sufrido grandes transformaciones. La imagen de un trabajo “largavida” en una misma empresa parece ser parte del pasado, situación que es apoyada por diversos informes internacionales. En todo el mundo, la rotación laboral se hace cada vez más alta y veloz. A eso se suma que, en países como Chile, el origen social, las costumbres y el contexto son factores que, guste o no, terminan pesando a la hora de encontrar trabajo, especialmente en quienes lo buscan por primera vez.

En este escenario, el sistema de formación se ve obligado a desarrollar competencias más generales que las trabajadas tradicionalmente, incorporando un nuevo abanico: las competencias de empleabilidad, dirigidas especialmente a los jóvenes previo a su ingreso al mundo laboral.

Un proyecto apoyado por CORFO y SENCE y ejecutado por Fundación Chile -el Proyecto Preparado, que también es recogido por el Sistema- identificó ocho Áreas de Competencias de Empleabilidad de alta relevancia para los potenciales empleadores. A la fecha, ya reúne numerosas experiencias, principalmente en liceos técnico profesionales y establecimientos municipalizados y públicos de distintas partes, donde han participado docentes -quienes se convierten en formadores de estas competencias- y alumnos, quienes las incorporan a sus haberes personales.

Además, Fundación Chile transfirió al país el estándar internacional International Computer Driving License a través del programa Licencia Digital ICDL. Se trata de un sistema de certificación internacional generado en la Unión Europea y adoptado en más de 100 países del mundo para asegurar que la población maneja productivamente computadores a un nivel de usuario básico.

Las ocho competencias: Comunicación Planificación y gestión de proyectos Iniciativa y emprendimiento Aprender a aprender Trabajo en equipo Resolución de problemas Efectividad personal Uso de TIC.

OBJETIVOS POR ETAPAS La aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias en una empresa consta de cuatro módulos, que en líneas generales se pueden presentar en estas etapas:

Asegurar Estándar: establecer el estándar de competencia contra el cual se alinean las diferentes aplicaciones de Recursos Humanos. Asegurar Capacidades: se establecen las capacidades necesarias para pre-evaluar, desarrollar, acreditar y certificar las competencias de los empleados, de acuerdo a los perfiles de competencia definidos. Asegurar Resultados: se establece la capacidad de la organización de medir y realizar seguimiento al desempeño individual y colectivo, tanto a través de indicadores de desempeño (resultados del trabajo) como de competencias conductuales (estilo de trabajo para lograr resultados). Finalmente, se busca alinear las políticas de movilidad de la empresa con respecto a la definición de perfiles de cargo en base a competencias. De esta forma, procesos como reclutamiento y selección, desarrollo de carrera y sucesión deben estar alineados.

MODELOS Y ENFOQUES El desempeño laboral está condicionado por una serie de factores, algunos personales y otros del entorno y contexto. Los modelos de competencias que existen en la literatura enfatizan algunos de estos factores.

Modelo funcional: proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y Nueva Zelanda. Las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Permite a las empresas medir el nivel de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas. Asimismo, es el referente para emprender procesos de certificación de competencias.

Modelo conductual: surge en Estados Unidos hace aproximadamente 40 años. Las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño (high performance) o empresas con mejores prácticas en su industria. No pretende capturar las competencias técnicas asociadas a una determinada formación -las supone-, sino que busca explicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características personales asociados al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño superior, aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.

Modelo contructivista o integrativo: de origen francés, da gran valor a la educación formal y también al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfacción Como modelo, recoge aspectos funcionales, pero con énfasis en lo conductual. Es el más difícil y complejo de implementar.

Tanto el modelo conductual como el contructivista se utilizan como herramientas de gestión de RR.HH.

MI PATRIA CHILE 2006 , ES MUY PRIMARIO EN EL CONCEPTO Y APLICACION DE FONDO Y EL USO DE COMPETENCIA LABORALES, ,QUE NO SE HA DIFUNDIDO,MASIVAMENTE.

EL PROGRAMA CHILE CALIFICA , PRESTAMO Y FINANCIAMIENTO ,LOS 150 .000 MILLONES DE DOLARES, PARA CHILE ,EDUCACION PARA EL TRABAJO , COMPETENCIAS LABORALES.PATRICIO JOSE TRUJILLO MANRIQUEZ

CHILE .PATRICIO JOSE TRUJILLO,MANRIQUEZ,REPRESENTA A CHILE Y ES MIEMBRO, Human Resource Development and Capacity Building Working Group

Grupo del desarrollo de recurso humano y de funcionamiento del edificio de la capacidad.

There are 182 members in this group Name Organization Country Manuel Acevedo Ruiz Independent Consultant Spain Olayinka Isaac Adejube National Information Technoogy Development Agency Nigeria Mona Afifi United Nations Capital Development Fund United States Omar Ahmad Center for Research, Statistics & Training Ghana LOHRASB AHMADIAN Radin Institute for Family Health Education and Promotion(RIFHEP) United States Salah Uddin Ahmed University of Dhaka Bangladesh azahir ahmed national telecommunication corporation United Kingdom Jumoke Ajayi NinthBridge - West Africa Ghana Samar Al-Labbad Arab Knowledge Management Society Egypt Darim Albassam albassam United States Dr. Bishara AlKhouri Ministry of Telecommunication and Information Technology Israel Salem Arian Projects for Ministry of Health Palestine Peter Armstrong United States Subbiah Arunachalam Arunachalam India Marlar Aung Ministry of Education Myanmar Formukong Azeh Green Belt C. I. G Cameroon Hoda Baraka Egypt Azael Barrera Universidad Santa Maria La Antigua Panama SCHOMBE BAUDOUIN Benin Maria Beebe United States Toby Beresford MicroAid United Kingdom Georg Berner Convenor Siemens Germany Rustem Bigarinov National Infomation Technology Kazakstan Niall Bishop Department of Communications, Marine & Natural Resources Ireland Gamal Botros Ayala Middle East Egypt Jennifer Britton Guyana PALACIOS-AVILA Camilo Chancillerie Colombienne Colombia Javier Carranza-Torres ILPES / ECLAC Eonomic Commission for Latin America and the Caribbean Chile Nazli Choucri Gustavo Cirigliano Uruguay Prema Clarke Clarke India Royal Colle Cornell University United States Nelson Correa L&A / IBM Research United States Basil Crozier José d' Alva Assembleia Nacional (Parliament) Sao Tome and Principe Benoit d'Ansembourg Belgium Samuel Danofsky UN ICT Task Force Secretariat United States International Council For Caring Communities(ICCC) Davis United States Nuria de la Fuente Teixido Sistemas Tecnicos de Enseñanza Consultores Spain Elisabete De Nadai Fernandes University of São Paulo Brazil Ken Dickinson United States Papa Youga Dieng RESAFAD/SENEGAL Senegal Favour Olajumoke Divine Corona Trust Council (Corona Schools) Nigeria cedric dladla undp Swaziland Declan Doyle Concern Ireland Astrid Dufborg Ministry for Foreign Affairs Sweden Jordi Duran i Batidor Foundation Iwith.org Switzerland Ahmed El Sherbini United States LAMINOU ELH MAMAN CENTRE REGIONAL DE MAINTENANCE DES TELECOMMUNICATIONS DE LOME Togo Joy Emmanuel British Columbia Institute for Co-operative Studies (BCICS) Canada MARYAM ESFARAYENI United States Maryam Esfarayeni Radin Institute for Family Health Education and Promotion(RIFHEP) United States David A. Fares U.S. Council for International Business United States Janet Feldman KAIPPG/International, ActALIVE United States Juan Fernandez Cuban Commission of Electronic Commerce, Ministry of Informatics and Communications Cuba Conor GALVIN University College Dublin Ireland Maya Georgieva Columbia University Bulgaria Daniela Giacomelli Giovanni Giazzon Brazil Andrea Goetzke United Nations Volunteers Germany Dorothy K. Gordon Ghana-India Kofi Annan Centre of Excellence in ICT Ghana Ali Guerer Siemens Business Services Turkey Robert Guerra Guerra Privaterra Canada Jean Gurunlian United States Alexandra Haglund-Petitbo United States Yousaf Haroon Development Gateway World Bank Pakistan Sherif Hashem Egypt Nurhanim Hassan Malaysia Peter Hellmonds Convenor Siemens AG (Com GC PS) Germany Johan Hellström Collegium for Development Studies Sweden Johan Holmberg ideal / ICT4AFRICA Sweden Pennie Hopson ResourceLinC & Safe Water Access & Training Consultants United States Philip K F HUI, Dr. Living Knowledge Communities China Isam Hussein High Tech Group United Kingdom James Ingraham ResourceLinC & Safe Water Access & Training Consultants United States Adriana Jaramillo United States Amr Jowaily Karen Judd Smith IIFWP United States Muhammadou M.O. Kah Rutgers Univeristy United States Dr.K.Ramalingam Kakkan India Sergei Kambalov UN ICT Task Force Secretariat United States Serge KAPTO Focal Point UN ICT Task Force Secretariat United States Ingrid Karlsson Uppsala University, The Collegium for Development Studies Sweden Mikhail Karpenko Russian Fed Manuja Karunaratne Tharuna Aruna Institute Sri Lanka Dipak Khakhar Lund University Sweden Abdul Waheed Khan United States Geoffrey Kirkman Berkman Center for Internet & Society United States Dave Kissoondoyal Internet Society Chapter of Mauritius Mauritius Ajay Kumar Kumar Kerala State Electronics Development Corporation Ltd. India Ben Laauwen Laauwen and Associates South Africa Bruno Lanvin United States Maria Lehtinen Lucia Linsinger World Summit Award Austria colin maclay United States Prof. Yefim Malitikov Russian Fed Joyce Malyn-Smith Education Development Center, Inc. United States Gillian Marcelle Technology for Development (TfDev) South Africa Mugisha Martin Makerere University-Instiute of Copmputer Science Uganda Susan McLester United States Fred Mednick United States Siti Hajar Mohd Yasin University of Strathclyde United Kingdom Nick Moraitis TakingITGlobal Canada mwenda mupashi Zambia Institute Of Mass Communication Zambia Enrica Murmura United States B.K. Murthy Media Lab Asia India Iain Muse EnvironMonument (EMonument) Open Science Society (Mainland Europe) NGO, non-profit Belgium BARNABE MUSONI UNITED NATIONS United States Srimurugarasan Muthukrishnan Netteligance Malaysia C.L.Mohan Naarayan Laksaraa Education Trust India Paul Nleya University of Botswana Botswana Stephen Nolan Department of Communications, Marine & Natural Resources Ireland Nnenna Nwakanma The African Civil Society for the Information Society - ACSIS Côte d'Ivoire Brendan O'Brien UNFPA United States Norman Okamura University of Hawaii United States Raphael Ogar Oko Teachers Without Borders - Nigeria Nigeria Izzeldin Osman Sudan University of Science and Technology Sudan Jose J Pacheco United States Neil Pakenham-Walsh INASP United Kingdom Renaud Pascal Switzerland Susan Pasquariella United States Hamid Patilima The Indonesian Child Welfare Foundation Indonesia Julie Pence Korda/Nemeth Engineering, Inc. United States Marta Perez Cuso UNCTAD Switzerland P Pichappan Digital Information Research Foundation India Tom Pierce Formerly with the University of the South Pacific United States Pasquale Pistorio STMicroelectronics Italy Axel Plathe France Ravi Puranik Partners in Change India Azza Rashwan Egypt Arthur Reilly Cisco Systems, Inc. United States Rebecca Riccio United States Carole Roberts United States Najat Rochdi ICT for Development in the Arab Region - UNDP Morocco Brian Rosborough Stefan Rummel-Shapiro HABIB SAAH MARTINIWEB Ghana Khalid Saeed Ministry of Information Technology Pakistan Diego Sanchez Universidad del Pacifico Ecuador Dr. Ahmed Farag Ali Mohamed Seddick Ministry of Communications & Information Technology Egypt Stephen Settimi USAID/Global Health United States Basheerhamad Shadrach OneWorld South Asia India Samir I. Shaheen Egypt Kali Shanker Graduate Council India Sudarshan Raj Sharma GTZ-Revenue Administration Project Nepal Rudaina Shibeika Khartoum Academy of Technology Sudan AMAR SINGH sidhu GGS KHALSA INSTITUTE OF DEVELOPMENT EDUCATION India Cyrille Simard NordSud.org Canada Ravi Singh C2 Workshop India David Souter United Kingdom Luiz Marcio Spinosa Brazil Cheryl Stafford Focal Point UN ICT Task Force Secretariat United States Gaye Stephens Trinity College Dublin Ireland David Stevens Austria Mark Storey United States Carmen Strigel RTI International United States John Stuart Rajib Subba Nepal N.S.Raj Sunder Singapore Meena Sur Lars Sønderby University of Aarhus Denmark Okamoto Takehiro Keio Univercity Graduate School Japan Peter Tinoco Cisneros Television Group United States Maria Trujillo Payson Center PATRICIO TRUJILLO MANRIQUEZ- CHILE


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